Croissance, innovation, transformation : les entreprises accélèrent leurs ambitions. Mais leur façon de fonctionner ne suit pas toujours le rythme, et l’organisation peine à livrer la valeur attendue par ses clients et à suivre l’évolution des marchés. L’écart est bien documenté, notamment par Deloitte[1]. Vous reconnaissez-vous dans cette statistique?

Structure ou fonctionnement : où regarder d’abord?

Devant cet écart, le premier réflexe est souvent de redessiner l’organigramme. Pourtant, gagner en adaptabilité est d’abord une question de fonctionnement.

  • La structure détermine où se trouvent les personnes et à qui elles se rapportent : qui travaille avec qui?
  • Le mode de fonctionnement détermine comment elles produisent des résultats ensemble : qui décide quoi, qui est imputable de quoi, comment on collabore et communique.

Décisions qui remontent trop haut et trop lentement, rencontres de synchronisation qui se multiplient, innovation sacrifiée à l’urgence opérationnelle : ces signaux semblent appeler une restructuration. C’est parfois le cas, par exemple quand l’exploration a besoin d’un espace protégé (l’organisation « ambidextre » d’O’Reilly et Tushman). Mais bien souvent, ils viennent d’un fonctionnement flou : droits de décision mal définis, rôles qui se chevauchent, priorités renégociées sans cesse.

Changer la structure sans clarifier le trio responsabilités – décisions – collaboration ajoute surtout de la confusion. L’organisation reproduit ses anciens problèmes dans un nouvel organigramme, avec en prime de la démotivation et du désengagement. La structure compte, mais elle doit soutenir le fonctionnement recherché, et non l’inverse.

Quatre questions pour gagner en adaptabilité

1. Avons-nous clarifié nos priorités d’évolution et ce qui nous empêche de les réaliser?

Tout part du lien entre vos ambitions d’affaires que vous devez identifier clairement et les capacités qui devront changer pour les concrétiser. Identifiez ensuite ce qui freine leur réalisation. Certains obstacles sont réglementaires, technologiques ou liés au marché; concentrez-vous sur ceux qui relèvent du fonctionnement, car vous pouvez agir dessus. Faites l’exercice avec plusieurs fonctions et niveaux hiérarchiques pour obtenir une vue à 360°.

Réflexions à considérer
  • Quelles sont nos trois grandes ambitions pour les trois à cinq prochaines années, et quelles capacités devons-nous développer pour y arriver?
  • Qu’avons-nous décidé de ne plus faire, de reporter ou de réduire pour libérer des ressources?
  • Nos difficultés viennent-elles d’un manque de capacités ou de la façon dont nous mobilisons celles que nous avons déjà? Etc.
Pistes d’action
  • Lister et classer les obstacles en atelier multifonctionnel.
  • Prioriser les obstacles de fonctionnement selon leur impact stratégique, leur portée transversale, la capacité d’agir à court terme et leur effet de levier, puis les placer dans une matrice 2×2.

2. Avons-nous clarifié qui est responsable de quoi, et qui est imputable?

Combien de décisions remontent à la direction non pas parce qu’elles sont stratégiques, mais parce que personne n’a établi qui pouvait les prendre?

Examinez d’abord le ratio entre les postes de gestion et ceux qui réalisent le travail : plusieurs niveaux de gestionnaires apportent souvent plus de confusion que de clarté. Précisez l’imputabilité de chacun, essentielle en environnement transversal et n’oubliez pas de les revisiter à chaque ajout de rôle. Puis communiquez les ajustements en adaptant le canal au public : pour un technicien sur le terrain, une courte vidéo aura plus d’impact qu’une note déposée dans l’intranet.

Réflexions à considérer
  • Pour chaque priorité stratégique, une personne est-elle clairement imputable du résultat final?
  • Où observe-t-on des chevauchements, des zones grises ou des activités sans véritable responsable?
  • Les équipes ont-elles les moyens, les compétences et l’autorité pour assumer leurs responsabilités? La mécanique est-elle comprise et connue de tous? Etc.
Pistes d’action
  • Cartographier les responsabilités sur un processus transversal. Les zones grises apparaissent surtout aux interfaces entre fonctions.
  • Les clarifier avec une matrice RACI ou RASCI, en désignant une seule personne imputable par résultat majeur.

À noter : être imputable ne veut pas dire décider seul. Plusieurs personnes contribuent à une décision, mais une personne doit pouvoir trancher pour que les choses avancent. D’où la question suivante.

3. Avons-nous défini le « carré de sable » des rôles et des équipes?

C’est sans doute le levier le plus directement lié à la capacité de s’ajuster rapidement, et souvent le plus problématique. Quatre éléments sont à clarifier : le mode de décision, le seuil décisionnel, l’autorité selon le type de décision et la circulation de l’information.

Réflexions à considérer
  • Quelles décisions sont réellement stratégiques et doivent rester à la direction? Lesquelles pourraient être prises plus près du client ou du terrain?
  • Les limites de l’autonomie (budget, risques, engagements clients, conformité) sont-elles claires et connues?
  • Que se passe-t-il lors d’un désaccord entre deux fonctions, deux produits, deux projets ou deux marchés? Qui détient l’autorité finale pour chaque type de décision? Etc.
Pistes d’action
  • Cartographier une dizaine de décisions récurrentes (ex. : ajout de fonctionnalités → décision produit; changement de base technologique → décision d’architecture.). Ajoutez-y celles que vous voudriez prendre dès demain pour mieux servir vos clients.
  • Distinguer les approbations critiques, utiles et inutiles à l’aide d’un cadre ..décisionnel comme RAPID[2] ou DACI[3], qui précisent qui recommande, qui approuve, qui contribue et qui est informé.
  • Établir des seuils de délégation explicites : jusqu’où une personne ou une équipe peut-elle décider sans autre approbation? Quelques critères pour aider à les définir :
Critère Décision autonome Décision encadrée
Financier Dépense dans une enveloppe approuvée Investissement qui dépasse le budget
Risque Faible et maîtrisé Sécurité, conformité ou réputation en jeu
Réversibilité Décision facile à annuler Engagement difficile ou coûteux à renverser
Impact client Test limité à quelques clients Changement touchant toute la clientèle
Portée stratégique Ajustement conforme aux orientations Changement de positionnement ou de modèle d’affaires
Interdépendances Décision contenue dans une équipe Conséquences majeures pour plusieurs fonctions

Exemple pour une entreprise de services qui veut répondre plus rapidement à ses clients :

Type de décision Autonome Escaladée
Geste commercial Jusqu’à 500 $ : conseiller clientèle Au-delà : chef d’équipe ou direction du service à la clientèle
Ajustement tarifaire Jusqu’à 5 %, dans la marge minimale : responsable de compte Au-delà : direction commerciale

Mais même avec des rôles clairs et des décisions bien cadrées, une organisation qui fonctionne en silos restera lente à s’adapter.

4. Savons-nous travailler ensemble pour expérimenter et apprendre?

Il ne s’agit pas de multiplier les rencontres, mais de réunir les bonnes expertises au bon moment pour partager l’information, dénouer les blocages et discuter ensemble de la direction du projet. Bref, créer de l’intelligence collective, pas seulement coordonner l’exécution. Dès le départ, l’équipe transversale partage un objectif, des jalons et des critères de décision communs, ce qui lui permet de voir venir les défis plus tôt.

Réflexions à considérer
  • Les équipes travaillent-elles autour d’objectifs communs ou surtout autour de leurs indicateurs départementaux?
  • À quel moment les différentes expertises sont-elles impliquées dans les projets?
  • Comment les connaissances clients et les signaux du marché circulent-ils entre les fonctions?
  • Comment les désaccords entre fonctions sont-ils résolus? Comment capitalisons-nous les apprentissages d’un projet à l’autre? Etc.

L’objectif : passer du transfert de dossiers à la résolution collective des problèmes, où la valeur du projet appartient à toute l’équipe.

Pistes d’action
  • Instaurer des équipes transversales sur les priorités stratégiques, pas seulement sur les enjeux opérationnels.
  • Intégrer la voix du client tout au long du projet, de l’exploration à la validation et au suivi.
  • Organiser de courtes revues d’apprentissage, par exemple sous forme de communautés de pratique internes.
  • Définir des indicateurs communs : délai de résolution des problèmes transversaux, clarté des responsabilités, satisfaction client.

L’important : clarifier sans restreindre

Les pratiques documentées de plusieurs entreprises reviennent aux mêmes mécanismes : délégation proportionnelle au risque, autonomie centrée sur le client, réaction au plus près du terrain et coordination multidisciplinaire. Toyota en est l’exemple classique avec son système andon (un cordon ou un bouton à chaque poste de travail qui allume un signal lumineux et sonore pour alerter immédiatement le chef d’équipe). Tout opérateur peut signaler une anomalie et, si elle n’est pas réglée sur-le-champ, arrêter la ligne de production, sans attendre une réunion de gestion.

Accélérer les décisions ne signifie pas abandonner le contrôle, mais clarifier où il doit s’exercer. Vos équipes savent alors ce qu’elles peuvent faire, quand collaborer et quand faire intervenir un autre niveau de décision. Elles agissent plus vite, et la direction se concentre sur les décisions réellement stratégiques.

Cette autonomie encadrée favorise l’expérimentation, la responsabilisation et la capacité de s’adapter en continu, sans revoir la structure. C’est là que se gagne la véritable agilité, bien au-delà de l’adoption de Scrum. Mais ça, c’est le sujet d’un prochain blogue!

Notes

  • [1]Deloitte, Global Human Capital Trends 2026, « From tensions to tipping points: Choosing the human advantage », mars 2026.
  • [2]RAPID : modèle présenté par Paul Rogers et Marcia Blenko (Bain), « Who Has the D? », Harvard Business Review, 2006.
  • [3]DACI : variante du RACI développée chez Intuit dans les années 1980, largement diffusée depuis.

Références

Magali Pelletier a fondé l’entreprise Stratégie MP en 2013 et en est la conseillère, formatrice et conférencière sénior principale. Elle possède près de vingt-cinq ans d’expérience dans les secteurs manufacturiers et de services, spécialisée en gestion stratégique de produits/services et développement d’innovation.

www.strategiemp.com